第22章 日航破产启示录(1)(2/2)

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郎咸平:因为这个人和民主党的关系一直很好,所以民主党碰到这种危机的时候,从政治方面考虑,找了稻盛和夫。稻盛和夫是日本四大“经营之圣”之一。“经营之圣”,那三位也是赫赫有名:松下的创始人,松下幸之助;索尼的盛田昭夫;本田的创始人本田宗一郎;稻盛是和他们三位并称为“经营之圣”。这么一个圣人,接了这么一个烫手的山芋,能重新打造日航的帝国吗?万一失败了怎么办?一辈子的英明付诸流水。

王牧笛:现在是古稀之年,还有三年就是80大寿了,等到那时候他会说,我打造成功了吗?

白立新:外来的和尚好念经,重要的不是是否是外来的和尚,而在于你是否真的有一本真经。刚刚谈到索尼,其实索尼的故事,我们还可以再往早走一点。在1996年,出井伸之刚刚担任索尼CEO的时候就专门去美国拜访IBM的前任CEO郭士纳。郭那个时候刚好带领了公司完成了惊天的历史大逆转。差不多那个是700亿美元的一家公司,走了一个非常漂亮的华丽的转身。所以出井伸之问郭士纳,“你带领IBM完成这个转型,有什么经验可以让我带回索尼,我也按照这个思路去做。”郭士纳讲得非常的坦率,他说,“我看你出井伸之在索尼,这事会很难。”不幸被郭士纳言中。郭士纳的意思是说,对于IBM来说,他是一个外来人,所以他可以带入全新的视野,甚至他可以把IBM原有的一些事情踩在脚下。只要他认为不合适的事情,他可以快速去推进。可是出井伸之是土生土长的索尼人,他未必会有这个勇气,或者他未必会有这样一个愿望,去突破这样一个瓶颈。确实在出井伸之做索尼CEO的十年里,他是第一位非创始人做索尼CEO,所以他对索尼的所有创始元老,以及整个的非常资深的那些同仁,叫“温、良、恭、俭、让”。所以他一系列的变革,都没有得到有序地推行。

郎咸平:他背后有一个老佛爷,慈禧太后——大贺典雄,给他很大的牵制。我看那哥们这十年日子过得很痛苦。

白立新:非常痛苦,其实索尼领先于苹果公司两年开发出了类似于IPod那样的产品。战略上出井伸之是很有远见的,可是他没有办法改变索尼整个的结构,所以整个业务就没有办法去推进。

王牧笛:就跟我们之前说的足球主教练跟领队之间的关系似的。领队在后面垂帘听政,主教练说不上话。

郎咸平:大贺典雄。

白立新:这件事情对于出井伸之触动特别大,因此他在2005年卸任的时候,就请美国人斯金格接任CEO。他说这下可好了,我们可以带一个美国人进来,然后改变索尼所有的一切。结果他又错了,转眼5年已经过去了,特别是2009年,索尼的业绩大幅下滑。《财富》杂志上有一篇文章讲到索尼,说它居然认为平板电视不是未来电视行业的主流,这个太可怕了!一家这么大的公司,做出如此错误的判断,实在是太可怕了。斯金格是外来的和尚,但这个和尚能在索尼走多远,我们不知道。所以我们说不在于他是否是外来的和尚,而在于他是否有那份真经。

稻盛和夫的道与术

稻盛和夫最被人推崇的,是他经营的哲学。所以我相信他带给日航的,应该是他那四个字的经营哲学,“敬天爱人”。

王牧笛:包括稻盛和夫自己也说,管理手法不重要,具体的手段都不重要。他会把经营上升到哲学的一个高度。

郎咸平:日产没有到经营哲学的高度,戈恩就是一个“成本杀手”。我来归结这个人的水平,就是他1999年接任首席营运官之后,做的最重大的事件就是排除万难,降低成本。日产大概有1100多个供货商,供货商怎么样?成本非常高。虽然它们之间有竞争,但是没有国际竞争。所以和国际上相比,它的成本大概要高出20%。那么戈恩上台之后,下了一个惊天动地的指令,那就是只要600家供货商,以什么为选择条件呢?谁先降价20%,就用谁。他可能说,下个礼拜一开始,你们先到先得。你给我报价,少20%我就用你,600名一到就停止。那么他这个惊天动地的做法挽救了日产。可是这个人的水平,就是一个“术”,不是“道”。“术”,术来砍成本,救了日产。索尼的斯金格既无“道”,也无“术”。