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王牧笛：戈恩的这个“术”能够让8年中7年亏损的日产在短短19个月内实现盈利。这个“术”使他现在成了日本漫画中的一个英雄人物，在日本非常有名。
王牧笛：会好多国的语言，连日本话都会。那么这个稻盛呢？稻盛和夫呢？刚才教授给了一个很高的评价，他可能既有“术”又有“道”，他的真经在哪里？
白立新：稻盛和夫最被人推崇的是他经营的哲学。所以我相信他带给日航的，应该是他那四个字的经营哲学，“敬天爱人”。翻译成中文，我们更容易理解的是，“自利、利他”。“自利、利他”再把它变成8个字，叫“自利则生，利他则久”。当你做一个企业关注自己利益的时候，没有错，这样可以让自己迅速地把握机会，快速地成长，在跑马圈地之中把握自己最有利的一个机会。可是当你永远去考虑自己利益的时候，会让自己进入一个隧道的视野，你会忽视其他正在发生的事情。所以今天稻盛和夫谈到，一个企业要想做得久必须有利他之心，必须有更广阔的视野。特别是在日航已经走入到死胡同的时候，你要退一步才可以海阔天空。海阔天空，你可以看到这个世界真正在发生的事情。日航今天已经进入了一种退化式的僵化思维，所以稻盛和夫第一带来了一个全新的思想；第二他也带有他的“术”。稻盛和夫的“术”叫“阿米巴”。“阿米巴”是一种把大的企业化成小个单元的办法。
稻盛和夫说小企业就像脓包，一长大就会破。很多企业没办法，一长大的时候整个就失去控制，就会破。所以他是在脓包破以前，先把整个的企业切分成大家可以独立经营的那么一些业务单元。所以整个京瓷全球六万人，他分成了3000个“阿米巴”，平均每一个“阿米巴”大概只有二三十个人。那这样二三十个人，他们相互非常地熟悉，非常地信任，沟通的成本变得非常低。而现在他建立“阿米巴”只是第一个目的，就是明确自己的责任田。我们说“先包产到户，再科学种田”。先解决大家积极性和动力的问题。第二点，他把“阿米巴”作为培养人才的一个基地。因为二三十个人，即便你让他闯祸，他也不会犯特别大的错误。所以给年轻人这样的机会，让年轻人不断地去成长。第三个非常重要的是仅仅有独立的“阿米巴”，每个人想自己是不行的，各个“阿米巴”之间必须有相互的利他思想。所以稻盛和夫把他的“道”和“术”融合在一起，从而形成了一种全新的经营理念和经营的方法。
在过去的30年，不止是中国、日本，全世界都在学美国的方法，学美国以德鲁克思想为主导的方法。这个方法更好地武装了我们的头脑，让我们学会怎么去做运营。可是到了今天这个时候，我们需要去充实我们心灵的时候，稻盛和夫的哲学，直接来源于东方的儒释道。我们说他的起点就是巅峰。他的思想直接来自于巅峰最纯粹的思想，没有经过很多人不断地演绎，他直接取决于起点就是巅峰的思想。
王牧笛：正好前一段时间，是德鲁克诞辰100周年嘛。当时国内有一股“德鲁克热”，当时学德鲁克成风，看来以后随着稻盛和夫接手日航，可能他也会在中国被炒起来。
郎咸平：我很怀疑他能不能干得成，其实你刚才讲的那个，听得非常动人。他既有“道”，又有“术”，听起来非常好。可是我觉得写写书、摆一摆，还可以，糊弄糊弄还可以，日航真正的问题是成本太高。譬如说我们的数据显示，2008年它是盈余169亿日元，但是当年日本政府把退休金、养老金做了一个账面调整，所以让它账面突然增加201个亿，因此造成了盈余的现象。其实在前两年都是这样子的，把退休金做个账面调整之后，就多了三四百亿，这就是日航。因此它的问题是什么？它这个退休金过大，养老金过大，为什么呢？人员过多，冗员过多，这是最大的问题。你把它切成20个人的小方块，它的冗员还是过多，这个问题没有解决。
它裁不了，在日航里面，如果说到最后，你还是要裁员，那么民主党就扛不住了。民主党就是怕你裁员，因为日本现在失业还是挺严重的，它是希望能不能在不裁员的情况之下，让日航能够重上轨道。可是按照我的观点，就以退休金、养老金为例，这个成本已经高得不得了了。你不裁员，就一定做不到。因此今天对于这位老先生的哲学，我认为是非常好的，为什么呢？至少给我们企业家一个新的思维，但是应付企业，那就是像上战场一样，快刀斩乱麻。该干什么干什么，这就是为什么戈恩在日产能够做得成功。因为这个人就是叫什么，叫“杀手”。为什么叫“杀手”呢？快刀斩乱麻。问题是稻盛和夫到现在讲的，还是非常哲学性的话。但是事实上我们没有看到任何具体的做法，没听到。
日航如何走出泥潭
日本走到这个阶段，竟然找一位78岁的老先生，一个“经营之圣”来解决问题。坦白讲，我替日本人感到悲哀。难道日本没有更年轻的精英出来吗？
王牧笛：所以教授关切的其实还是这个企业治病的方案，包括企业怎么能够从这个泥潭中走出来。
郎咸平：你可以有创新的思维，但是如果你接手日航之前，只是一个概念性地说我带来一个新的视野，那么是什么？
白立新：短期之内砍掉一些业务线，然后做一些裁员，做一些成本债务上的解决。