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随着我国市场准入的进一步放开，我国将成为更多跨国公司投资的首选之地。外商投资企业，主要是跨国公司，出现本土化的新趋势。一是产品的本土化。外商投资企业在对华投资战略上作了很大的调整，由单纯的加工贸易型转向“生产基地+销售市场”型，并进一步转向经营管理型。外商不仅把中国作为产品生产基地，而且作为重要的销售市场和利润来源，投资动机已经从寻求资源变成寻求市场。产品的本土化是适应、占领投资东道国市场的必然趋势。二是经营的本土化。高层管理人员出现本土化，重用华人精英使不少跨国公司在中国市场的业绩明显上升，华人经理人员代替外籍人员掌握市场已成为跨国公司在华企业高级管理人员结构变化的一个普遍趋势。三是原材料采购和设备的本土化。如肯德基现在已经达到原料100%的本土化，1982年至2003年，百事（中国）投资有限公司在华原材料采购成本已超过200亿元。沃尔玛和家乐福等国外大型零售企业所采购的商品90%以上都是在中国采购的。四是品牌战略的本土化。很多品牌已经打出了本土化的招牌，立足于东道国。五是研发中心的本土化。跨国公司在华建立研发中心呈现持续增长趋势，目前已经有600多家，特别是近两年，外商在我国投资设立的研发中心每年有200多家。特许加盟是一种“复制成功”的商业模式，但成功的商业模式并非能够完全克隆，需要符合当地市场环境。外商在华投资特许经营，本土化是取得成功的重要战略。
一、肯德基与麦当劳对垒中国市场——本土化的角逐
以产品和服务为主的肯德基与麦当劳对垒中国市场，展开了洋快餐本土化的激烈角逐，竞相更快、更深入地融入中国市场，为国际特许经营企业本土化战略的典型。
（一）“立足中国、融入生活”——肯德基的中国战略
肯德基是第一家进入中国内地的洋快餐巨头。1987年11月12日，肯德基在中国的第一家门店在前门开业，取得了意想不到的巨大成功。肯德基用13年时间在中国开了300家门店，用2年时间又开了300家店，目前在中国已经开业了1000多家餐厅，遍布除西藏以外所有省份的230个大中小城市，开店量几乎比麦当劳多了1倍。本土化是肯德基快速拓展中国市场的最大撒手锏，被认为是将“中国化”的概念发挥到极致。
肯德基的本土化首先表现在开发具有中国口味的快餐品种。肯德基为此专门成立了“肯德基中国健康食品咨询委员会”，聘请了国内相关专业领域的学者和专家作为咨询顾问，长期为肯德基提供营养、健康方面的专业支持。肯德基与委员会专家们举办研讨，提出了许多有价值的新设想和产品开发方向，研发多款新产品。2005年8月8日，肯德基在全国十六个城市同时召开电视电话会议的新闻发布会上宣布：拒做“传统洋快餐”，全力打造“新快餐”，并向同行发起倡议，呼吁大家加入肯德基的行列，共同打造一个符合新时代人类需求、符合中国国情的“新快餐”。中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼先生在北京总部的电视电话会议上表示：“多年来服务消费者，让中国肯德基团队深深认识到，快餐的形式是符合中国人现代生活需要的。但是消费者对西式快餐食品营养的疑虑是快餐发展、壮大的绊脚石。”但是“洋快餐没有理由，也没有必要与不健康画上等号，以肯德基的能力和影响力，应该能为人类健康作出积极的贡献”。所以肯德基针对中国市场需求打造一个适应中国的“新快餐”。归结而言，可用二十四字来概括：美味安全、高质快捷；营养均衡、健康生活；立足中国、创新无限。与“传统洋快餐”相比，“新快餐”保留了“传统洋快餐”的优点：顺应现代人的生活节奏，提供快速便捷的餐饮；采取工业化、标准化生产，产品质量统一稳定。这些是快餐得以发展和成功的基础。但是“传统洋快餐”也具有种类较少，选择受限、油炸食品为主，高热量、高脂肪、蔬菜品种少、产品终年不变，缺少创新、照搬美国模式等不足之处。肯德基在这些不足的基础上提出“新快餐”的概念。“新快餐”理念是肯德基进入中国18年的归纳和总结。实际上早从2000年开始，已经采取一系列措施，尝试多种途径，研究摸索，在推行食品健康方面取得了一定成绩。近年来，肯德基不断推出适合中国消费者口味的产品：从老北京鸡肉卷、枸杞南瓜粥、川香辣子鸡到老鸭汤，仅2003年一年就推出了二十多款“中国特色”的长短线产品。中国人素有早餐喝粥的习惯，据此，肯德基特别为中国消费者度身定制了“海鲜蛋花粥”、“香菇鸡肉粥”两款花式早餐粥。考虑到消费者对早餐的营养要求，又专门研发了含有鸡蛋的芝士蛋堡、香脆营养的薯棒，并特别配有饮料如牛奶、果汁和港式奶茶等，组成一个中西合璧的早餐系列。虽然有人曾对洋快餐做粥提出质疑，但中国百盛餐饮集团副总裁兼首席企划官陆穗雯女士却说：“只要消费者喜欢，我们就坚持下去。因为消费者是企业生存的唯一条件。”
在拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产的麦当劳“提价”、“关店”萧瑟一片的时候，肯德基仍然一片高歌，其原因被认为在于肯德基的“战略性连锁经营”。“战略性连锁经营”包括四大方面：企业价值链的优化、通畅的供应链管理、双赢的连锁经营链和契合的顾客满意链。为了降低“总成本”，肯德基从供应链管理的角度出发，从原料、配销过程、货运，以及各中心所需加工处理的时效等各方面加以整体考虑。其饮料、面包来自世界最有名的饮料生产商、面包制造商，鸡、薯条、雪糕、牛肉等均有由供应商或本地生产商提供，实现货源百分百本地化，从而节约成本。肯德基已经实现了供应商的本地化。目前肯德基采用的鸡肉原料100%全都来自国内，85%的食品包装原料都由国内的供应商提供。肯德基的供应源本地化主要有两大措施：第一是国内供应商的规模化。肯德基采取积极的措施使得其分布在全国27个城市和地区的25家鸡类供应商如今基本都成为国内鸡类行业中的佼佼者。例如山东诸城市对外贸易集团公司（全国最大的县级外贸集团公司）与当地70%的农户建立了产销联系。第二是国外供应商本地化。肯德基一直积极鼓励尚未进入中国的国外供应商在中国当地建厂，在过去的几年中肯德基促使17个原来依靠进口的产品达到了本地化。例如美国蓝威公司在中国的农业生产上投入巨资以开发土豆和玉米增高产量的方法。本土化经营是肯德基和必胜客在中国的经营成功之道。肯德基在中国的餐厅员工100%本地化，有助于缩小与消费者的心理距离。
肯德基以“特许经营”这种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过20年。在中国，肯德基于1993年在西安授权了第一家特许经营的加盟公司。2000年8月，中国地区第一家“不用从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在江苏省溧阳市授权转交。所谓“不从零开始”的特许经营，就是肯德基将一家成熟的、正在赢利的餐厅转售给加盟者。与通常的特许经营模式不同在于：加盟者不需从零开始，避免了自行选址、开店，招募、训练及管理员工的大量繁复的工作，其中，决定在哪里开店往往是成功的关键。从中国百胜餐饮集团接手一家正在赢利的肯德基餐厅，加盟者的风险会大大降低，提高了成功的机会。百胜餐饮集团认为，肯德基作为一个国际品牌，现阶段在中国市场进行“不从零开始”的特许经营是一个最佳的开始方式。它能确保加盟者尽快融入肯德基标准的管理系统，共同发展。肯德基凭借特许经营模式实现了在中国市场的迅速扩展。
（二）角逐本土化——麦当劳
1990年，同为快餐巨头的麦当劳开设了中国第一家麦当劳餐厅，涉足中国市场比肯德基晚了3年，并且地点选择在了当时中国经济上最富有、地理上处于改革开放前沿的深圳。与肯德基1987年即在北京开设了第一家餐厅相比，麦当劳涉足中国之初就表现出特别谨慎的风格。这种风格在多个方面均有体现。肯德基早在1993年就授权了第一家特许经营的加盟公司，但作为特许经营模式运用得最成功的全球化品牌之一的麦当劳一直认为在中国展开特许经营的条件尚未完全成熟，在特许经营方面采取的是比较谨慎的态度，十多年来在中国一直采取以“直接投资”为主的经营模式。直至2003年8月，一向保守的麦当劳才准备正式在华开展特许加盟经营，从主动应征的1000多名加盟者中选择了一位天津投资者，由她经营天津的一家麦当劳直营店，正式开始其加盟事业。